[헨리샘의 취업칼럼 #7] 성장과 성장가능성

안영이 : 제가 경솔했습니다.

재무팀장 : 잘 안돼?

안영이 : 아예 모르겠습니다. 그럴듯하게 쓸 수도 있었지만 그런 기만하고 싶지 않았습니다. 죄송합니다. 다시 사과드립니다.

재무팀장 : 실망인데, 그래도 당신 정도라면 그 시간을 들여서 그런 허망한 결론을 내릴 것 같진 않았는데.

안영이 : 쓰지 못한 것과는 별게로 느낀 지점은 있었습니다.

재무팀장 : 그래?

안영이 : 먼저 '같은 기획서라도 각 부서의 입장에 따라서 해석이 달라질 수도 있겠다'라는 것입니다. 가능성이 있다는 영업부서의 말은 재무부서한테는 좀 더 따져봐야 한다는 것으로 이해될 수 있고, 마찬가지로 긍정적 반응이란 말은 아직은 아무것도 결정된 게 없다는 것으로 읽힐 수 있다는 것입니다.

재무팀장 : 또?

안영이 : 사업 예산을 집행하는 재무팀의 메커니즘에 대해서 알게 된 것이 제일 큰 소득이었습니다. 제 머릿속에 있는 피상적인 매출 예상액이 재무팀에서 보다 더 타당한 근거를 안고 다시 설정되는 과정에서 그럼에도 불구하고 할 수 있는 사업과 그래도 할 수 없는 사업이 있다는 것, 그리고 그것의 판단이 모두 등급화된다는 것입니다. 앞으로 제 기획안이 보류되고 거부된다면 무엇이 잘못됐는지를 고민하지 않고, 무엇을 만족시키지 못했는가를 고민할 것 같습니다.

재무팀장 : 보고서보다 낫네, 돌아가 봐. 벌은 생각해볼게. 전공이 뭐였지?

안영이 : 아 네, 정치외교학과입니다.

재무팀장 : 어울려. 회계 공부는 따로 했나?

안영이 : 하고 있습니다.

재무팀장 : 그래. 빨리 배워둬, 회계는 경영의 언어니까

안영이 : 감사합니다.(퇴장)

재무팀장 : (혼잣말로) 제법이란 말이지.

<출처 : tvN 드라마 '미생'>

'제법이란 말이지'는

성장 가능성이 있단 말이지

마지막 대사인 '제법이란 말이지' 의미를 알겠는가? 이것만 안다면 '성장 가능성'이란 애매모호한 것에 대해 어느 정도 실체를 알 수 있을 것이다. 위 대화는 tvN 드라마 '미생'의 한 장면이다. 자원 2팀 신입사원 안영이가 자원 2팀 기획안이 보류된 것에 대해 재무팀장에게 문의하자 반대로 왜 보류되었는지 재무팀 입장에서 보고서로 써오라는 지시를 받았다. 야근하며 열심히 보고서를 썼지만 다음날 찾아가 모르겠다고 죄송하다며 나누는 대화다.

'사람이 성장을 한다는 것, 그리고 성장 가능성이 있다는 것이 무엇일까?'에 대해 생각해 본 적이 있는가. 굉장히 많이 쓰는 단어지만 정착 의미에 대해 잘 생각 안 하는 것 같다. 사람을 뽑을 때 성장 가능성이 있는 사람을 뽑는다고 한다. 현재가 아닌 미래에 투자를 한다는 의미다. 지금 조금 부족할지라도 미래에는 성장할 것이라는 믿음에 투자하는 것이다. 이는 분명 예측이다. 예측을 통해 선 투자, 후 성과를 바라는 것이다. 그럼 성장한다는 것은 무엇이고, 성장 가능성이 있는 사람은 어떤 사람인지 알아야 할 것 아닌가. 그래서 '성장'이란 것에 대해 그리고 '성장 가능성'에 대한 개념을 정립해봤다.

사람은 태어나서 경험을 통해 성장한다. 어릴 적에는 성장이 빠르다. 뭐든 처음 경험에 보는 것이 많기 때문이다. 그러다 20대 후반쯤 되면 성장이 둔화되고, 30대가 되면 정체된다. 더 이상 성장하지 못하는 사람이 생겨난다. 새로운 것이 별로 없다. 자연발생적으로 생기지 않는다. 이때부터는 의식적으로 노력해야 한다. 그렇지 않으면 성장이 아닌 소모가 된다. 따라서 가장 왕성한 시기인 20대에 무럭무럭 성장해 둬야 한다. 그렇지 않으면 금방 소모돼서 방전된다. 더 이상 충전이 힘들다. 그래서 멘토를 찾아 조언을 구한다. 그러나 아무도 소모되는 사람을 살릴 수 없다. 스스로 다시 성장하는 수밖에.

성장을 한다는 것은 경험의 축적이다. 경험의 축적으로 경우의 수가 늘어나는 것이다. 예컨대 '이렇게 했더니 부모님께 야단맞는구나, 다음에는 주의해야겠다', '이렇게 하니까 친구들이 좋아하네, 다음에는 더 잘해야지' 하며 경우의 수를 축적하는 것이다. 좀 더 지나면 이를 의식적으로 하게 된다. 먼저 생각을 한다. 생각한 것을 계획한다. 계획한 것을 행동한다. 행동한 결과 성과를 얻는다. 그로부터 변화가 생긴다. 성장의 한 사이클이다. 다시 생각을 한다. 계획을 하고 행동한다. 행동한 결과 성과를 내고, 그로부터 변화한다. 두 사이클을 돌았다. 이를 반복한다. 이를 반복해서 하다 보면 비로소 한 계단 올라서게 된다.

<생각-계획-행동-결과-변화 반복을 통한 한 단계 성장>

“생각하고, 계획하고, 행동하고, 성과를 얻고(느끼고, 배우고), 변화하고

다시 생각하고, 계획하고, 행동하고, 성과를 얻고, 변화하고

다시 생각하고, 계획하고, 행동하고, 성과를 얻고, 변화하고“

한번 한다고 바로 한계단 올라설 수 있는 게 아니다. 한 계산 올라 서면 스스로 안다. 

'아~ 내가 비로소 이제 한 계산을 올라왔구나!! 그럼 이제 다시 한 계산 올라가 볼까!!' 

다시 생각하고, 계획하고, 행동하고, 성과를 얻고, 변화하고 이것이 바로 '성장'이다.

'학교'라는 울타리가 있을 때 마음껏 '성장'해야 합니다.

'학교'라는 울타리가 없어지고 '사회'라는 곳에 나오면

'사회'라는 곳은 오로지 본인의 '성과'에만 관심이 있습니다.

그런데 '성장'이 없는 '성과'는 '소모'를 가져옵니다.

따라서 '성장판'이 아직 열려있는 여러분은 지금

'소모'되기 전에 무럭무럭 '성장'해둬야 합니다.

이런 과정을 통해 '성공하는 습관'이 생기는 것이고,

'성공하는 습관'이 있는 사람에게 '취업'은 그냥 따라오는 것입니다.

누군가의 '구원의 손길'을 바라지 마세요.

모든 '스스로' 하는 겁니다.

이렇게 하다 보면 소위 기업에서 말하는 인재상에 부합하게 된다. 기업마다 인재상이 제각기지만 결국 '성장하는 사람', '성공하는 습관이 있는 사람'을 원한다. 인재상은 그것을 나름의 키워드로 정리해 놓은 것에 불과하다. 대부분 비슷비슷한 키워드를 조합해놨다. 사실 인재상을 봐도 잘 모른다. 모호하기 때문이다. 굳이 인재상에 큰 의미를 부여할 필요 없다. 성장을 하고 있는지 아닌지에만 집중하면 된다. 성장을 할 수 있는지 없는지에만 집중하면 된다.

<성장의 한 사이클 : IPARC 기법>

'시키는 일을 잘하는 모범생형 인재'가 아닌

'스스로 목표를 만드는 창조적 인재'가 필요하다.

이러한 성장의 과정을 통해 5가지의 능력을 판별할 수 있게 된다. 생각을 통한 사고력, 계획을 통한 기획력, 행동을 통한 추진력, 결과를 통한 성과지향, 마지막으로 변화를 통한 성장성을 볼 수 있다. 이를 종합하면 '어떤 상황에서든 스스로 생각하고 계획하며 주도적으로 추진하여 그로부터 성과를 얻어 성장할 수 있는 사람'이다. 이런 사람이 미래의 인재 상이다. '시키는 일을 잘하는 모범생형 인재'가 아닌 '스스로 목표를 만드는 창조적 인재'가 미래에 필요한 사람이다.

생각을 한다는 것은 문제의식을 갖는다는 것이다. 문제의식이 없으면 문제 해결도 없다. 예컨대, 함께 근무를 하더라도 누군가는 굉장히 바쁜 반면 누군가는 할 일이 없어서 아주 한가하다. 문제의식이 있는 사람은 문제점이 아주 많이 보여서 개선하고 싶은 욕구로 가득하다. 반면에 문제의식이 없는 사람은 같은 것을 봐도 문제라고 인식하지 못한다. 스스로 느끼지 못하니 시키는 것만 할 수밖에 없다. 사고력은 별게 아니다. 깊게 생각하고 넓게 생각하여, 사람들과 다르게 생각하는 능력이 사고력이다.

계획을 한다는 것은 구성을 할 줄 안다는 것이다. 계획을 하려면 가용 자원들을 확인해야 한다. 비용, 인력, 시간 등 가용할 수 있는 자원들을 동원해서 구성하는 것이다. 예컨대, 자전거 하이킹을 한다고 할 때, 예산은 얼마가 들고 어떻게 마련할 것인지, 함께 할 멤버들은 어떻게 구성하고 어디서 모집할 것인지, 일정을 며칠로 잡고 일정표를 어떻게 짤 것인지를 계획한다. 생각을 못하면 좋은 계획을 세우기 힘들다. 기획을 잘 한다는 것은 사고를 잘 한다는 것과 같다. 인적, 물적, 시간, 예산을 관리하는 것이 기획력이다.

행동을 한다는 것은 실천력이 있다는 것이다. 아무리 좋은 생각과 계획을 했더라도 행동을 하지 않으면 무용지물이다. 생각으로만 존재하는 것은 아무런 가치가 없다. 예컨대, 자전거 하이킹을 할 때, 인원을 모집하고 비용을 충당하고 하이킹에 나가서 문제들을 해결하는 것이다. 행동에는 돌발 상황이 발생하고 갈등이 발생하고 어려움이 따른다. 이때 돌발 상황에 대처하고, 갈등을 해결하고 어려움을 극복하는 능력이 추진력이다. 성장의 과정 중에 가장 중심축을 이룬다.

결과를 낸다는 것은 성공의 습관을 가졌다는 뜻이다. '일을 했으면 성과를 내라'는 말이 있다. 무언가를 하면 항상 결과물을 얻는 사람이 있고, 항상 중간에 포기하는 사람이 있다. 예컨대, 자전거 하이킹을 할 때, 기왕에 하는 거 전국 일주를 목표로 하자고 한다. 또 다른 누군가는 뭘 그렇게까지 하냐며 그냥 가는 데까지 가보고 힘들면 돌아오자고 한다. 학생 때에는 그리 중요하지 않은 요소지만 사회인에게는 중요한 요소다. 학생은 결과를 내지 못하더라도 과정에서 배우는 것이 있으면 괜찮지만 사회인은 결과로 말해야 한다.

변화한다는 것은 성장을 한다는 뜻이다. 결국 이 모든 것이 변화를 위한 것이다. 이 경험을 통해 변화가 없었다면 그 경험은 가치가 없는 것이다. 예컨대, 자전거 하이킹을 하기 전에는 소극적인 성격이라서 새로운 것을 경험하는 것에 두려움이 있었으나, 하이킹을 한 후에는 새로운 곳에 가거나 새로운 사람을 만나는 것에 자신감이 생겨 적극적인 성격으로 변화할 수 있었다. 이 경험은 본인의 성격에 긍정적인 변화를 가져다준 가치 있는 경험이다. 이를 '각성'이라 한다. 이전에 잘못했던 것을 깨달아 앎으로써 변화하는 것이다.

성장 가능성이란 것은 변화와 관련이 깊다. 미생의 안영이는 분명 결과물을 가져오지 못 했다. 재무팀장도 이에 실망이라 했다. 하지만 안영이는 결과는 내지 못했으나 변화가 있었다. 이 경험을 통해 성과를 내진 못했으나 그로부터 배운 점이 있었다. 그러면 다음에 똑같은 상황이 발생한다면 실수를 반복하지 않을 것이다. 다음에 성과를 낼 수 있겠다는 판단이 든다면 괜찮다. 아직 모든 것이 서툰 신입사원이기 때문이다. 변화할 수 있다는 것은 성장을 할 수 있다는 뜻이고, 그것을 본 재무팀장은 '제법이네'라고 표현한 것이다.

“어떤 상황에서든 스스로 생각하고 계획하며 주도적으로 추진하여

그로부터 성과를 얻어 성장할 수 있는 사람“

애매하고 모호한 성장 가능성이란 것이 현실에서 눈에 보인 것이다. 기업은 이런 사람의 미래에 기꺼이 투자한다. 현재는 조금 부족할지라도 미래에는 변화할 수 있는지 여부로 판단한다. 변화의 폭이 크면 클수록 좋다. 상사 입장에서는 지켜보는 재미가 있다. 나 역시 컨설팅을 하다 보면 이런 것을 많이 느낀다. 하루 만에 정말 딴 사람인 것처럼 바뀌는 사람이 있다. 신기할 정도다. 이런 사람은 금방 합격한다. 반면 며칠을 해도 똑같은 사람이 있다. 이런 사람은 오래 걸린다. 나는 이런 사람을 컨설팅이 잘 안 되는 사람이라 표현한다. 누가 맡더라도 잘 안 변할 것이다. 각성이 안 되는 사람이다.

기업에서는 현재의 능력보다 미래의 능력을 더 중요하게 생각한다. 따라서 현재의 본인보다는 미래의 본인에 대해 증명해야 한다. 나는 지금까지 이렇게 성장을 해왔고, 앞으로 이렇게 성장할 것임을 명확하게 밝혀야 한다. 이것이 눈에 보이면 성장 가능성이 있는 사람이 되는 것이고, 당신의 미래에 투자할 것이다. 요컨대, 성장이란 생각-계획-추진-결과-변화의 과정을 반복함으로써 경험을 축적하는 것이고, 성장 가능성이란 그중 변화의 폭을 말한다. 변화의 폭이 클수록 성장 가능성이 높은 것이며, 변화의 폭이 작을수록 성장 가능성이 작은 것이다.

지금까지 '성장'과 '성장 가능성'이라는 모호한 개념을 정립해봤다. 요약하자면 기업은 당신의 현재가 아닌 미래에 투자하는 것이고, 그 근거로 성장 가능성을 본다. 성장 가능성이란 것은 성장의 과정을 통해 경험을 축적하는 것이고 그로부터 변화의 정도를 말한다. 변화가 클수록 미래에 인재로 성장할 가능성이 크다. 결국 종합하면 미래의 인재상은 어떤 상황에서든 스스로 생각하고 계획하며 주도적으로 추진하여 그로부터 성과를 얻어 성장할 수 있는 사람이다. 이는 어떤 기업에도 다 적용된다. 인재상에 연연하지 말고 이런 성장 가능성에 집중하라. 미래의 인재로 성장할 것이다. - 헨 리 샘 -

“상황을 바꾸는 작은 행동의 힘

버스정류장 줄 서기 개선“

(상황) 대학교 1학년 때부터 합정역에서 30분 거리 위치해 있는 파주 출판 단지에 새로 생긴 '파주 타이포그래피 디자인학교'까지 2200번 버스를 타고 다녔습니다. 2200번 버스는 서울에서 파주로 가는 2대 버스 중 한대였고 등교할 수 있는 유일한 교통수단이었습니다. 저 뿐만 아니라 파주 출판 단지로 출근하는 직장인, 파주 헤이리 예술마을을 방문하는 사람들 모두 마찬가지 상황이다 보니 아침마다 치열한 경쟁이 일어났습니다.

(생각) 그러다 보니 매일 학교를 가는 게 답답하고 치열한 줄 서기가 싫었습니다, 싫어하면 안 보면 그만인데 이상하게 한번 두 번 계속 쳐다보게 되었습니다. 합정역 2번 출구 앞에 2200번, 200번 버스정류장이 있었는데 타는 사람은 많은데 약속된 것이 없다 보니 한참 다른 줄에서 기다리다 다른 줄인 걸 알게 되어 새치기가 생기고 우르르 몰려타기도 하였습니다. 타는 사람들은 이렇게 많은데 버스는 왜 한 대뿐인가,, 게다가 아침저녁으로 줄 서는 방향이 계속 바뀌는 것에 의문이 들었습니다.

(계획) 상황이 이렇다 보니 '시청이나 구청에서 뭐라도 하지 않을까' 생각했지만 표지판이 예쁘게 바뀌는 것 말고는 근본적으로 해결이 안 되었습니다.. 매일 같은 스트레스에 솔직히 내가 해도 저것보단 잘하겠다 싶어서 3년 이렇게 불평불만하느니 상황을 바꿔보자 계획하였습니다. 아이디어는 버스가 2대 밖에 없으니 간단하게 '양쪽으로 나눠서 줄을 서면 되지 않을까'란 생각이었습니다.

(행동) 바닥에 흰색 테이프로 양쪽 선 두 개를 만들었습니다. 이렇게만 해도 사람들은 바뀐 상황에 빨리 적응하여 양쪽으로 줄을 서기 시작했습니다. 하지만 테이프는 며칠 지나면 너덜너덜해지기 때문에 또다시 스트레스받으며 다닐 수 없다고 생각하여 불법인 줄 알면서도 바닥에 락커칠로 줄 표시를 다시 하였습니다.

(결과) 그 결과 불편함이 어느 정도 해소되었고 양쪽으로 나눠서 줄 서는 질서 있는 모습을 볼 수 있었습니다. 중간중간 보수공사를 약간씩 거쳤고 볼 때마다 뿌듯한 기분이 들어 사진도 몇 장 찍어 두기도 하였습니다.

(변화) 불편해도 나한테 주어진 상황을 불평하면서 따르기 마련입니다. 하지만 결국엔 누구도 해결해 주지 않아 불평, 짜증이 관심으로 바뀌었고 결국엔 그것이 원동력이 되어 작은 행동으로 연결되었습니다, 불평, 짜증이 관심으로 바뀔 때 변화가 생긴다는 것을 알 수 있었습니다. 이는 같은 불편함을 느낀 다른 사람에게 도움이 되고 작지만 확실한 차이를 만든다는 것을 깨달았습니다, 주어진 상황을 따를 것인지 자신에게 유리한 상황을 만들 것인지 그 시작은 조금 더 들여다보고 관심을 갖는 것에서 시작한다는 것을 느낀 경험이었습니다.

<출처 : 세상을 바꾸는 시간 15분, 정해지 대학생>

前 한국전력공사 근무(1년 2개월)

前 한국수력원자력 근무(1년)

前 한국공항공사 근무(3년 2개월)

現 공기업 취업 전문 컨설턴트 (헨리샘의 공기업 취업 블로그 blog.naver.com/novas99)

저서 : 헨리샘의 NCS 자소서 사례분석 440